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商务谈判案例分析百事可乐并购魁克????目录一、介绍篇、案例回顾??、谈判环境介绍??()、四方背景??、百事可乐―夹缝中成长??、魁克―?营养早餐和运动饮料之“魁”??、可口可乐―临阵退缩??、达能―雷声大、雨点小??()、合作基础事由??、百事可乐并购动机??、魁克出售动机??、可口可乐并购动机??、达能并购动机??二、谈判篇、并购的过程??、并购的过程分析??()、可口可乐谈判失败分析??()、百事可乐谈判成功分析??()、魁克公司谈判成功分析??()、这场兼并中的性格人物分析??三、总结篇、商务谈判的误区??、对案例的总结???????关于百事可乐并购魁克的谈判案例摘要:年饮料业的重大事件百事可乐成功收购美国著名食品品牌“魁克”无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争都使得这场谈判成为谈判历史上的经典案例。本文首先来分析此次谈判背景的介绍谈判双方的背景企业的核心利益以及优势劣势谈判目标的设定通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。关键字:百事可乐可口可乐魁克商务谈判一、介绍篇一、案例回顾:年月日饮料行业发生了一场空前地震百事可乐斥资亿美元成功收购了魁克公司从而结束了长达一个月的谈判期成功将“佳得乐”(Gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了魁克其过程总的来说还算顺利两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程:年月日百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。月日因嫌百事出价过底双方没有谈拢。月日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示还会再做努力收购魁克。月日可口可乐提出出价亿美元收购魁克。月日一天之后可口可乐未做任何解释突然反悔(日后有内情泄出:可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆于是一天便风云突变而在此前达夫特刚刚致函魁克连称这是可口可乐历史上的新里程)。月日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。月日如出一辙达能也突然宣布退出。月日终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功百事可乐为魁克每股股票支付股百事股票同时还有一个保护性条约如果在此后的一个月里有天百事的股票跌落美元以下魁克可以无条件的被允许退出这场交易。股市对此的反应让人欢欣鼓舞:当天百事的股票上升了达到美元魁克上升了达到美元。根据合并协议条款百事可乐收购魁克采用最常见的股票交易方式进行。在财务整合上魁克公司的股东所持有的股票将每股换得股百事可乐公司的股票。在年月日魁克公司股票交易的基数上百事可乐公司将向魁克公司增发大约有亿股票并承担原魁克公司的债务。百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。合并后的公司名称仍然用百事可乐为名并以代号为“PEP 在纽约和芝加哥证券交易所交易。在人事安排上新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。其他管理人员也安排到相应的工作岗位。百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。在业务整合上百事可乐公司本着“运用加减法则侧重专业化注意提高核心竞争力”的经营理念把核心业务集中在饮料和方便食品上。新公司主要经营业务有个品牌每种品牌的年销售额均超过亿美元。、谈判环境介绍(四方背景介绍、基础合作事宜)四方背景:().百事可乐―夹缝中成长年世界上第一瓶可乐饮料诞生于美国它距今已有年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万消费者而这种产品的缔造者就是可口可乐公司人们誉其为“饮料日不落帝国”。有趣的是就在可口可乐公司如日中天之时竟然另有一家高举“可乐”大旗敢于向强者挑战的企业―百事可乐公司在年应势而生它与可口可乐一样诞生于美国。因它的味道同可口可乐相近便借可口可乐之势取名为百事可乐。在百事可乐诞生之日可口可乐早已声名远扬控制碳酸饮料的绝大部分市场人们一提到可乐饮料就非可口可乐莫属。而百事可乐在第二次世界大战之前一直不见起色曾两度处于破产边缘饮料市场乃是可口可乐的天下。第二次世界大战期间百事可乐为了生存不惜将价格降到美分/磅市场价格只是可口可乐价格的一半可是仍未能摆脱困境。第二次世界大战后美国诞生了一大批年轻人(Bab犷boomer)他们没有经过战争的洗礼充满自信对一切事物的胃口既大且新这为百事可乐针对“新一代”的营销活动奠定了千载难逢的市场基础。就在百事可乐公司“百事可乐新一代”的口号叫响年之后可口可乐公司试图对百事可乐俘获年轻一代的广告做出反应但这时它对百事可乐优势已经降至:了。百事可乐真正全面地赶上它的竞争对手是在它诞生周年的时候。年两种可乐平分市场在零售方面百事可乐甚至超过了亿美元。一百多年来百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中随着时代的步伐与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上百事可乐后来居上终于与先于其年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。()、魁克―?营养早餐和运动饮料之“魁”魁克公司迄今也有百年的历史了。年美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起组成了魁克公司(QuakerOats)。经过几代人的努力在与百事可乐公司洽谈兼并事宜当期的魁克公司已是遐迩闻名其营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品并拥有另一拳头产品佳得乐运动饮料。佳得乐饮料在美国人心目中非同小可。年几家美国早期燕麦粉加工商联合成立公司桂格麦片公司由此诞生。在俄亥俄州拉文那市亨利D西摩(HenryDSeymour)和威廉海斯顿(WilliamHeston)建立了桂格面粉公司。公司第一个注册商标采用了身着桂格派教友服装的男子形象该商标为公司早餐麦片所用至今仍然是桂格麦片公司的象征。桂格面粉公司、斯图亚特和舒马赫三家公司的合并把美国当时最尖端的燕麦加工技术集中于桂格麦片公司。年桂格麦片公司兼并了“金麦”(GoldenGrain)公司后者生产RiceAConi。魁克燕麦(quacker)是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。对于在百年可乐大战中日渐焦渴的百事、可口可乐对于急于立足美国市场的法国达能而言“佳得乐”就是不远处的梅。自从年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后如今已成为美国运动饮料的领导者。的市场占有率每年的增长速度对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言它是一匹身价最高的黑马。更重要的是它已成为“美国生活的一部分”。在全球重大赛场上美国最大牌的明星手里拿的几乎都是“佳得乐”美国国内的各大赛事NBANFLMCBUSSOCCER赛场下挥动的也都是橙黄的“佳得乐”。百事与可口可乐急于把它纳入自己的经典体系。除了占的“佳得乐”运动饮料魁克还被称为世界早餐的佼佼者包括燕麦片、生命系列谷物食品和各种小吃。()、可口可乐―临阵退缩可口可乐(cocacola)总部位于美国亚特兰大它起源于一八八六年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。年月日可口可乐公司成立Cola是指非洲所出产的可乐树树上所长的可乐子内含有咖啡因果实是制作可乐饮料的主要原料。年月日瓶装可口可乐开始发售。Woodruff还开始发展可口可乐的国际业务主要是通过出口他最知名的举措可能是这样的一个决策即响应二战初艾森威尔将军的号召保证每个军人在任何地方都可以以美分的价格得到一瓶可口可乐而不管其成本为多少。可口可乐的装瓶工厂随着美国军队推向全世界这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额并且一这一优势地位一直保持到年。在年可口可乐的销售和利润有所下降这是向从第二次世界大战以来的第一次。年该公司更换了年以来一直沿用的瓶子把其容量扩大至盎司。年代的后期可口可乐推出更大容量的可乐瓶可在食品店中销售。年可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。年可口可乐的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和)可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到年国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的。年当出身于古巴的化学工程师RobertAntagonize被选为可口可乐公司的CEO时行业观察家对此感到奇怪。Antagonize上任后的第一项行动就是发表了字的战略声明提出可口可乐公司要进行显著的变革把重点放在美国软饮料市场的增长上。Antagonize声明公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产并不再将它当作是神圣不可侵犯的价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。年行业价格折扣达到了新的强度水平年底在食品店中接近的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”但因销路不佳后改名为“可口可乐”。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐被列入吉尼斯世界纪录。()、达能―雷声大、雨点小达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司集团的业务遍布六大洲、产品行销多个国家。年集团的总营业额达到亿法郎。在法国、意大利及西班牙达能集团都是最大的食品集团达能亦是当今欧洲第三大食品集团并列全球同类行业前六名。达能集团总部设立于法国巴黎全球拥有超过万名员工是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久规模强大位列世界强也是全球最成功的健康食品公司之一。达能(DANONE)是世界著名的食品集团创建于年达能集团在全球拥有超过万名员工业务遍及全世界多个国家和地区。达能旗下拥有多个知名品牌如:达能、LU和EVIAN(依云)、多美滋、脉动、Patrician、Nutrition、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏(CowGate)等。达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司而多年前它还没有跨入食品行业呢。年月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场显然瓶子和饮料能结合起来年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。年BSN与达能(GervaisDanone)合并形成法国最大的食品集团此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。年达能集团营业额达到亿法郎。年代达能集团卖掉了玻璃业务集中发展食品通过一系列的收购、合资与合作达能打入欧洲其他国家的市场。年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展年达能成为欧洲第三大食品集团。近年达能的经营重点转向全球化进入亚洲、拉美等市场。、基础合作事宜()百事可乐并购动机如今百事可乐已经成为饮料行业的龙头老大但它为什么还要并购魁克公司呢?这主要存在几方面的动因:第一魁克对于任何一家饮料公司来说就像是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。通过并购魁克百事可乐就可以借魁克的品牌扩大百事可乐的知名度同时扩大自己的规模。第二百事可乐收购魁克利用“加法”法则得到了含金量颇高的Gatorade品牌使得其产品链上的核心业务竞争力得到加强从而大幅度提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场上的份额利用“减法”法则百事可乐公司在收购魁克之后可进一步剥离其增长缓慢的有关业务进行公司产品结构优化调整侧重专业化注意提高核心业务竞争力。第三并购魁克可以实现两公司的优势互补提高公司盈利能力。()魁克出售理由经营势头如此看好的魁克公司为什么有意出售?这是因为一方面魁克公司虽然长势很好但其规模在亿美元左右属中小型企业像这样的企业不可能独立存在太久被人收购是迟早的事情另一方面魁克公司在被收购之前由于经营理念有误片面追求多元化发展忽视了专业化经营使得公司核心业务发展不力经营陷人了困境。再一方面像百事可乐、可口可乐等一些饮料业巨头们凭借自身强大经济、科技、员工实力等方面几乎将饮料业市场占领殆尽从而使得像魁克公司这样的中小企业缺少生存空间只好纷纷向这些巨头们举手称臣。()可口可乐并购动机可口可乐与百事可乐带给我们的不只是这种深褐色、冷不丁让人嗝气的液体。自从年可口可乐与年百事可乐诞生后他们就成了商业史上对峙最为明显的对手因为接近的口味同样的野心。年代分钱的价格战。到年可口可乐在百事咄咄逼人的攻势下突然慌了阵脚宣布更改配方然后惨败。进入年代竞争更为激烈。最近比较刺激的新闻就是悉尼奥运会上保安人员对进场观众例行的问话就是“有没有带刀子、武器或者百事可乐瓶罐”因为悉尼奥运会的赞助商是可口可乐。前不久可口可乐还与百事对峙公堂百事控告可口可乐实行垄断性经营。事实上近来可口可乐宿敌百事可乐的姿态可谓咄咄逼人。百事可乐已展开了连串动作先是与可口可乐竞购果汁和茶生产商Soutache后又在月初宣布计划并购魁克。实际上对于魁克可口可达的达夫特钟情已久他认为魁克的Gatorade饮料可以使可口可乐提高其非碳酸饮料市场占有率的战略目标落到实处。()达能公司并购动机月日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。月日如出一辙达能也突然宣布退出。紧紧在一天的时间达能公司就放弃了并购的想法。说明达能公司并不是很坚定的要去并购魁克公司虽然说魁克公司是一个香饽饽但并不是每个人都有能力上去咬一口。在看到百事可乐与可口可乐的竞争想来放弃无疑是一个明智的选择。其并购动机并不明显不过不难猜测。魁克公司太具有诱惑力了对于达能来说。二、谈判篇、并购的过程这场游戏良好的开端就在除了百事可乐世界第一大软饮料公司可口可乐和世界最大的乳制品公司法国达能也都对它表示了浓厚兴趣。一个真正优良的标的物对于一场巨型兼并来讲至关重要。百事可乐是从什麽时候起动了“吃燕麦”的心思外界无从得知唯一的讯号就是百事的首席运营官史蒂夫雷恩埃蒙德在月前的纽约市马拉松赛上令人大跌眼镜地喝起了他的竞争对手魁克的“佳得乐”(Gatorade)运动饮料。并购魁克公司案是饮料行业两大巨头百事可乐和可口可乐对阵的结果。最先起意收购魁克公司的买家是百事可乐公司当时原百事可乐的CEO恩里克曾赶赴芝加哥拜会魁克的莫里森此后连串并购谈判一直在紧锣密鼓地进行但却一直未能达成最后协议魁克拒绝了百事与现在几乎相同的条件原因是为了使其股东免受百事股价下跌的影响。而当百事可乐有意收购的消息传出来后魁克一夜之间成了香悖悖可口可乐和法国的达能公司接踵而至。因为此举对可口可乐的威胁是显然的这一收购将使百事可乐公司跻身世界非碳酸饮料行业的头把交椅其非碳酸饮料市场份额将占到是可口可乐的倍。可口可乐新任首席执行官达夫特不敢怠慢开出亿美元的收购价格横刀夺爱。为这场战事敲边鼓的还有达能公司也表示要出价收购。一时之间形成三方争夺魁克的局面。收购魁克是达夫特上任以来精心准备的第一次针对百事可乐的重量级反击战认为“这是可口可乐公司历史上的新里程碑”。在他的努力下可口可乐公司占了上风与魁克公司的谈判也就实质性问题进行了深人的讨论两家公司对这桩“婚事”几乎达成了共识。达夫特和莫里森甚至还商量过一个共同出席的仪式仪式将在可口可乐的纽约办公室举行。莫里森举着可口可乐的饮料罐达夫特举着佳得乐。然而就在冲杀在前的达夫特即将大功告成之时后方突然传来董事会否决的消息。年月日达夫特在纽约召集董事会会前他对于董事会成员批准此协议抱乐观态度。会谈的焦点是价格问题但恰恰在这个问题上达夫特的建议无法获得董事会其他成员的首肯。可口可乐董事会成员华尔街股王巴菲特分析认为“拿出%的可口可乐股票与我们的所得相比实在太多了”。他预计Gatorade将使可口可乐公司全球销售增长不超过两个百分点但可口可乐公司却同时要背上魁克低增长的食品业务的负担。同时他还担心如果可口可乐公司想在两年后卖掉魁克的食品业务还将为此支付巨额税务他认为此举无异于让美国政府分一杯这宗交易的羹。可口可乐与魁克的并购以失败告终了。发生在世纪之交的这宗百事可乐并购魁克公司案同样是饮料行业两大巨头百事可乐与可口可乐对阵的结果堪称两大公司的经典之战最后以百事可乐成功并购魁克告终。、谈判过程分析()、可口可乐谈判失败分析陷自己于被动、考虑过于片面在这次并购中一方面达夫特与魁克的谈判由于一心只想在与百事可乐争夺非碳酸饮料市场份额一战中取胜因此在价格和风险等方面没经过仔细的研究和分析希望以高价取胜这无异于将自己逼向了被动。另一方面在与董事会成员“谈判”中达夫特也始终没法在价格这个敏感话题上说服董事会因为达夫特犯了谈判中的一个大忌―考虑过于片面没有站在董事会的角度进行一番思考。达夫特决策的重点仅是市场占有率但是董事们考虑的不仅是市场占有率方面还充分分析了成本一收益、风险、短期一长期的收益等。这样“无法为对方带来利益”的谈判注定是要失败的。而出于各种原因达能公司在几天之后也宣布放弃此并购案。()、百事可乐谈判成功分析步步为营、锲而不舍、强硬战术随着竞争对手的逐渐放弃百事可乐公司手握的谈判筹码增多了不少完全扭转了劣势占据了主动的位置。因此与魁克公司新一轮的谈判中百事可乐公司抛出了与原先几乎一样的条件因为这时候已经没有别的公司和百事可乐“争抢”魁克了所以魁克此时已近乎为百事可乐的囊中之物没有太多选择的余地和能力更何况魁克正身处困境承担着一笔巨额的债务急需找到一家有实力的大公司“靠岸”帮助自己走出困境而百事可乐则是“上上人选”。百事可乐正是看准对方这一点死咬住自己原先的条件一点都不放松。恩里克进一步加紧谈判协商的步伐加大对魁克的压力。最后百事可乐公司和魁克公司终于重续前缘并很快达成联姻协议。其协议规定百事要以其股的股票与魁克股的未分红股票相交换百事还将承担魁克亿美元的债务。根据华尔街的报道如果魁克取消这项协议而另觅合作伙伴的话百事可获得亿美元的赔偿金同时双方都同意采取一定的价格保护措施即如果百事的股票在达成交易前的一个月内有任意天的价格跌破美元一股的话魁克可寻找其他买家同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股美元的股价成交。()、魁克公司谈判成功分析多方接触、坐地起价、预留后路在形成三家夺魁克的局面的时魁克公司无余就拥有了坐地起价的资格了在与可口可乐公司“亲密”地接触阶段仍和百事可乐继续谈判这不仅可以作为向可口可乐、百事可乐公司提出要价更高的筹码也可以为自己预留后路。在可口可乐公司临阵退缩时这时谈判还没失败因为百事可乐还在。虽然失去了坐地起价的资格了但本身作为一个“香饽饽”在谈判中仍然占有优势。最终规定百事要以其股的股票与魁克股的未分红股票相交换百事还将承担魁克亿美元的债务。即如果百事的股票在达成交易前的一个月内有任意天的价格跌破美元一股的话魁克可寻找其他买家同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股美元的股价成交。()、这场兼并中的性格人物分析罗杰·恩里科现任百事董事会主席、首席执行官越战老兵年出任百事总裁风格奔放他率先邀请麦克杰克逊为百事做形象宣传其他董事惊讶:请这麽一个头发象着火的家伙。年担任现职。从年起开始把年薪捐献给大学贫困生每年只从公司拿一美元的收入。合并后他将退休。史蒂夫·雷恩埃蒙德百事可乐现任总裁并购后将接替恩里科的位置。曾是一名美国海军上校从百事现已剥离的必胜客起家年担任百事总裁兼首席运营官。最近他说“我迷上了丹泽尔华盛顿的电影我打算研究一下他电影中的领导艺术”。罗伯特·莫里斯年的卡夫首席执行官到魁克后大刀阔斧削减开支精心打造佳得乐名牌。但业内许多人说他凭运气但卡夫与魁克的老总也不是一般人能担当的他还是“值得人们向他脱帽致敬的”。合并后将出任百事的董事会副主席。作为可口可乐的当家人达夫特接掌公司首席执行官以来一手主导的最大收购行动居然未获董事会通过很显然此举已使其领导能力受到质疑。达夫特可谓受命于危难之际但外界又怎么能信服他是可口可乐公司需要的所谓强悍、决断的领导人物呢?一些分析家认为可口可乐收购受挫显示达夫特只是位弱势首席执行官他无法将自己的决策强加于董事会而董事会成员在此情况下也愿意更多地承担责任。另外此举也反映了一家暂时处于守势企业的求稳心态因为百事求购在先后又因价格问题未能谈拢可口可乐的收购态度也就开始转趋审慎。一位可口可乐管理人员说:“董事会能够向主席说不这是个不小的转变。”一家咨询公司的总裁汤姆说:“现在没有人能够与可口可乐谈判看起来更像是股东们在操纵公司而达夫特有名无实他只是首席营运官而非首席执行官。”、总结篇、商务谈判的误区商务谈判是外商投资并购的重要环节,也是投资并购合作方达成交易的必经路程,更是各方讨价还价的战场。误区一、仅分析问题而不提供解决机制、容易误导董事们感受太多的风险,而害怕交易、容易误导投资合作方感受对方没有合作诚意,不断抛问题,故意出难题,而不解决问题误区二、忘本求末有的投资并购案之投资架构比较复杂,作为投资并购更要持严谨高效之原则,严守把握每一法务流程的合法性和可操作性,这也是一些忽视的地方现实中,当进入投资并购商务谈判过程,经常出现只浮于字面的严谨,却往往不顾整体合约及整条款的内涵和风险,这是投资并购的大忌误区三、过于专注外部而忽视了内部由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说面对并购他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于管理层反倒认为前者受并购的影响最大不遗余力地首先向他们解释。误区四、商务谈判的结果不是我赢你输就是你赢我输。这是许多初涉商务谈判的人容易犯的一个错误尤其那些性格比较好斗的人一定要避免。基于谈判双方在利益上是冲突的所以谈判具有对抗性。但是谈判又是一个互惠互利的过程互利是谈判的另一个前提。如果其中一方只顾本方利益丝毫不作让步其结果是要么对方被迫接受要么导致对方退出谈判宣告谈判破裂。无论哪一种都不能算作真正意义上的成功的商务谈判。一场成功的商务谈判每一方都是胜者就其结果来说应该是“双赢”。、案例总结在这场“战争”中出现了多方力量和利益的相互博弈和较量魁克的“香馍馍”百事可乐的“失而复得”可口可乐的“泰坦尼克事件”达能的“雷声大、雨点小”以及各公司内部力量意见不统一等这一切都使这场“战争”充满了许多跌宕起伏耐人寻味之处。首先百事可乐的报价在开始遭到拒绝后并没有马上放弃谈判而是耐心地等待战机。眼看魁克即将和可口可乐签订协议的最后时刻情况发生了变化百事抓住战机牢牢卡住对方“急于出手”的七寸加紧谈判的步伐占据主动最后成功达成协议。同时百事可乐公司在适当的时候也为谈判的顺利进行做出了适当的让步如换股比例和价格保护措施等。其次可口可乐的CEO达夫特虽然在谈判时出手阔绰定出高价并购魁克但因未能充分且全面地分析内外情况内部成员无法达成一致意见终因董事会的反对而导致并购的失败。最后魁克公司在与可口可乐公司“亲密接触”的阶段仍和百事可乐继续谈判以作为向可口可乐公司提高要价的筹码而且万一和可口可乐谈崩时也可为自己留一条退路。他们的谈判技巧也有独到之处值得我们借鉴。参考文献刁辉:论国际商务谈判应注意的问题J,中国集体经济姜裁植:如何取得国际商务谈判的成功J,商业研究《前沿》年第十期

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